Existe um momento bastante comum na trajetória de muitos profissionais em que o cuidado com a saúde mental finalmente entra em pauta.

Às vezes ele aparece depois de um período prolongado de cansaço. Em outros casos, surge após um episódio mais evidente de esgotamento — dificuldades para dormir, irritabilidade constante, sensação de perda de sentido no trabalho.

É nesse ponto que muitas pessoas procuram ajuda.

Começam terapia, reorganizam a rotina, tentam criar espaços de descanso e reflexão. Esse movimento pode ser profundamente importante. A escuta clínica, muitas vezes, é o primeiro lugar onde o sofrimento deixa de ser vivido em silêncio.

Mas existe um equívoco silencioso que costuma acompanhar esse momento.

A ideia de que a saúde mental começa ali.

Como se o cuidado psicológico fosse uma espécie de intervenção posterior, algo que entra em cena apenas depois que o desgaste já se instalou.

Essa forma de pensar não aparece apenas nas trajetórias individuais. Ela também se reproduz dentro das organizações.

Nos últimos anos, empresas ao redor do mundo passaram a investir cada vez mais em programas de bem-estar, plataformas de apoio psicológico e iniciativas voltadas ao cuidado emocional dos funcionários. Um levantamento recente da consultoria McKinsey indicou que mais de 80% das grandes empresas afirmam priorizar a saúde mental de seus colaboradores como parte de suas estratégias de gestão de pessoas.

Ao mesmo tempo, os indicadores de esgotamento continuam crescendo.

Um relatório global da Organização Mundial da Saúde estima que depressão e ansiedade custam à economia mundial cerca de 1 trilhão de dólares por ano em perda de produtividade, grande parte associada a contextos de trabalho que produzem desgaste psicológico prolongado.

Esses números revelam uma contradição importante.

Nunca se falou tanto sobre saúde mental.
Mas as condições que produzem sofrimento continuam presentes em muitos ambientes profissionais.

Talvez isso aconteça porque grande parte do debate ainda esteja concentrada nas estratégias individuais de enfrentamento.

Aprender a lidar melhor com o estresse.
Organizar melhor o tempo.
Criar práticas pessoais de autocuidado.

Tudo isso pode ser útil. Mas nenhuma dessas estratégias consegue, sozinha, reorganizar estruturas que operam permanentemente sob pressão.

Ambientes profissionais caracterizados por metas móveis, ciclos curtos de decisão e disponibilidade constante criam um tipo específico de tensão psíquica. O profissional precisa permanecer atento, responder rapidamente a mudanças e sustentar responsabilidades que frequentemente ultrapassam sua capacidade real de controle.

Do ponto de vista neurobiológico, esse tipo de contexto tende a manter o sistema nervoso em estado prolongado de ativação. Situações de pressão contínua estimulam repetidamente a liberação de hormônios ligados à resposta ao estresse, como cortisol e adrenalina, preparando o organismo para reagir rapidamente a desafios.

Esse mecanismo é fundamental para a sobrevivência em situações pontuais de risco.

O problema é quando ele se torna permanente.

Quando o corpo permanece por longos períodos em estado de alerta, começam a aparecer efeitos cumulativos: dificuldade de recuperação física, alterações no sono, aumento da pressão arterial, inflamação sistêmica e maior risco de doenças cardiovasculares.

Em outras palavras, o corpo responde ao trabalho como responde a qualquer outro ambiente de ameaça constante.

É por isso que, para muitas pessoas, o cuidado psicológico acaba se tornando necessário apenas depois que o desgaste já se acumulou.

A terapia entra como espaço de elaboração, de compreensão e, muitas vezes, de reconstrução da relação com o trabalho.

Mas talvez a pergunta mais importante precise ser feita antes.

Em vez de perguntar apenas como as pessoas podem se recuperar do sofrimento, talvez seja necessário perguntar como o próprio trabalho está sendo organizado.

Saúde mental não nasce apenas do que fazemos fora do trabalho.
Ela nasce também das decisões que estruturam o trabalho.

Nas metas que são definidas.
Nos ritmos que são estabelecidos.
Na forma como responsabilidade e autonomia são distribuídas.

Quando essas dimensões são ignoradas, o cuidado psicológico tende a se tornar apenas uma resposta tardia a um problema que começou muito antes.

Talvez seja por isso que o debate sobre saúde mental no trabalho ainda produza tanta frustração.

Falamos sobre cuidado, mas raramente falamos sobre estrutura.

E, enquanto essa conversa não amadurece, muitas pessoas continuam tentando resolver individualmente aquilo que, em grande parte, é produzido coletivamente.

Porque, muitas vezes, o problema não começa onde o sofrimento aparece.

Ele começa naquilo que aprendemos a chamar de normal.

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Existe um momento curioso na trajetória de muitas pessoas que passam por burnout.

Depois do colapso inicial — ou mesmo antes dele se tornar evidente — surge uma pergunta persistente: como foi que eu cheguei até aqui?

Para quem olha de fora, o burnout costuma parecer um evento abrupto. Uma ruptura. Um ponto de quebra depois de um período de esforço excessivo.

Mas, na maioria das vezes, ele não começa assim.

O burnout raramente nasce de um único episódio de pressão ou de um período isolado de trabalho intenso. Ele costuma surgir como resultado de um processo muito mais silencioso: a repetição prolongada de exigências que, pouco a pouco, passam a ser tratadas como normais.

No início, o ritmo acelera.

Projetos se multiplicam.
Responsabilidades aumentam.
O tempo parece sempre curto para tudo o que precisa ser entregue.

Nesse estágio inicial, muitas pessoas experimentam a pressão como um desafio estimulante. A capacidade de lidar com complexidade e sustentar responsabilidade costuma ser valorizada dentro das organizações. A pessoa se sente útil, necessária, reconhecida.

Mas existe um ponto em que a intensidade deixa de ser episódica e passa a organizar toda a estrutura do trabalho.

As metas se tornam mais móveis.
As decisões precisam ser tomadas com menos informação.
A responsabilidade permanece mesmo quando a autonomia diminui.

O profissional continua respondendo às demandas, mas a margem de controle sobre o próprio trabalho começa a se estreitar.

Esse tipo de configuração produz um fenômeno bastante conhecido na psicologia organizacional: o descompasso entre responsabilidade e capacidade real de influência sobre o sistema.

A pessoa se sente responsável por resultados que, muitas vezes, dependem de variáveis que escapam completamente ao seu controle.

Do ponto de vista psíquico, esse tipo de ambiente produz uma tensão constante.

O sujeito permanece implicado, tentando organizar o que parece desorganizado, antecipar riscos, corrigir trajetórias. A mente passa a operar em estado permanente de previsão e correção.

Com o tempo, esse esforço contínuo produz desgaste.

Mas o aspecto mais interessante do burnout talvez não esteja apenas no sofrimento que ele provoca.

Está naquilo que ele revela.

O burnout expõe uma contradição importante do mundo do trabalho contemporâneo.

De um lado, organizações que dependem cada vez mais da inteligência, da criatividade e da capacidade de decisão de seus profissionais. De outro, estruturas que frequentemente operam em níveis de pressão que tornam difícil sustentar essas mesmas capacidades no longo prazo.

A mesma intensidade que produz resultados rápidos também pode corroer, lentamente, a base psíquica que sustenta o trabalho.

Quando o burnout aparece, ele costuma ser interpretado como um problema individual: alguém que não conseguiu administrar bem a própria carga de trabalho, alguém que perdeu o equilíbrio emocional, alguém que precisou se afastar para se recuperar.

Mas talvez essa leitura seja apenas a superfície do fenômeno.

Porque, em muitos casos, o burnout funciona como um sintoma organizacional.

Ele sinaliza que determinadas estruturas passaram a exigir mais sustentação psíquica do que as pessoas conseguem oferecer de forma contínua.

Ambientes que funcionam permanentemente no limite podem até manter níveis elevados de produtividade por algum tempo. Mas, inevitavelmente, começam a produzir desgaste humano.

Profissionais experientes se afastam.
Talentos promissores reconsideram suas trajetórias.
Lideranças permanecem operando sob níveis de tensão que afetam decisões, relações e a própria saúde.

Nesse sentido, o burnout não revela apenas fragilidade individual.

Ele revela algo sobre o próprio sistema.

Ele mostra o que acontece quando a lógica da urgência contínua passa a organizar o trabalho. Quando o desempenho deixa de ter limites claros. Quando a sustentação emocional dos profissionais deixa de ser parte da estrutura.

Talvez seja por isso que o burnout se tornou tão comum em diferentes setores e profissões.

Não porque as pessoas tenham se tornado mais fracas.

Mas porque o trabalho mudou.

E talvez a pergunta mais importante não seja apenas como evitar o burnout individualmente.

Talvez seja necessário perguntar também que tipo de organização do trabalho estamos construindo — e quanto tempo ela consegue se sustentar antes de começar a adoecer as pessoas que a mantêm funcionando.

Porque, muitas vezes, o problema não começa onde o sofrimento aparece.

Ele começa naquilo que aprendemos a chamar de normal.

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Existe uma frase que aparece com frequência quando se fala sobre carreiras bem-sucedidas.

“Foi difícil, mas valeu a pena.”

Ela costuma ser dita com orgulho. Como se o sofrimento fosse uma espécie de evidência de comprometimento. Como se o desgaste fosse o preço inevitável de quem decidiu levar a própria profissão a sério.

Durante muito tempo, essa narrativa organizou silenciosamente a forma como muitas pessoas compreenderam o próprio percurso profissional. Trabalhar muito, sustentar pressão, suportar períodos intensos de exigência passou a ser interpretado não apenas como parte da vida profissional, mas como uma espécie de rito de passagem.

Quem aguenta, cresce.
Quem não aguenta, precisa se fortalecer.

Essa lógica parece razoável quando observada de forma pontual. Toda atividade profissional envolve momentos de tensão, responsabilidade e tomada de decisão sob pressão.

O problema começa quando a pressão deixa de ser circunstancial e passa a se tornar permanente.

Nas últimas décadas, muitas organizações passaram a operar em ambientes marcados por velocidade crescente, metas móveis, competição global e ciclos de decisão cada vez mais curtos. O trabalho deixa de ter momentos de intensidade e passa a funcionar em regime constante de urgência.

Nesse cenário, alta performance deixa de ser apenas um objetivo profissional e passa a se tornar um modo de existência.

A pessoa não apenas trabalha muito.
Ela passa a viver em função da capacidade de sustentar o trabalho.

Esse deslocamento produz um fenômeno silencioso: o sujeito começa a internalizar a própria estrutura organizacional.

As metas deixam de ser apenas metas da empresa. Elas passam a ser vividas como responsabilidade pessoal. O fracasso deixa de ser apenas um resultado ruim. Ele passa a ser interpretado como falha individual.

A fronteira entre o desempenho profissional e o valor pessoal começa a se dissolver.

É por isso que muitos profissionais altamente comprometidos vivem o trabalho com uma intensidade que vai muito além daquilo que a organização, de fato, é capaz de devolver.

Eles se responsabilizam emocionalmente pelos resultados. Sustentam jornadas prolongadas, lidam com decisões difíceis, carregam pressões institucionais que muitas vezes não são explicitadas.

Mas existe um aspecto estrutural do mundo corporativo que raramente é discutido com a mesma franqueza.

Organizações são sistemas orientados por resultado.

Quando os resultados aparecem, o esforço é celebrado.
Quando os resultados não aparecem, a estrutura se reorganiza.

E, muitas vezes, essa reorganização acontece de forma abrupta.

Projetos são encerrados.
Estratégias mudam.
Pessoas são substituídas.

Não necessariamente porque falharam.
Mas porque o sistema precisa continuar operando.

Essa lógica cria um descompasso importante entre a forma como o trabalho é vivido pelo profissional e a forma como ele é administrado pela organização.

Para o indivíduo, o trabalho pode representar anos de dedicação, energia emocional e investimento psíquico profundo.

Para a estrutura, ele continua sendo parte de uma engrenagem maior que pode ser reorganizada sempre que necessário.

Quando essa ruptura acontece — especialmente depois de longos períodos de entrega intensa — muitas pessoas experimentam uma sensação difícil de elaborar.

Não é apenas a perda de um cargo ou de uma posição.
É a percepção de que uma parte significativa da própria vida foi sustentada dentro de um sistema que, em última instância, nunca prometeu sustentação equivalente.

Esse tipo de experiência costuma produzir um efeito psíquico importante: uma reorganização brusca da identidade profissional.

Mas o impacto não é apenas psicológico.

Processos prolongados de estresse têm efeitos fisiológicos bem documentados. Quando o organismo permanece por longos períodos em estado de ativação — mobilizando repetidamente sistemas hormonais ligados à resposta ao estresse — o corpo começa a pagar um preço.

A exposição crônica ao cortisol, por exemplo, está associada a alterações importantes no sistema cardiovascular e metabólico. Hipertensão, inflamação sistêmica, alterações no sono, fadiga persistente e aumento do risco de doenças cardíacas são apenas algumas das consequências observadas em contextos de estresse prolongado.

O corpo não distingue completamente entre uma ameaça imediata e uma pressão organizacional contínua.

Ele apenas responde.

No curto prazo, essa resposta aumenta foco, atenção e capacidade de reação. No longo prazo, ela desgasta sistemas fisiológicos fundamentais para a sustentação da vida.

É por isso que tantas pessoas altamente competentes passam anos funcionando sob níveis elevados de pressão antes de perceber o quanto o próprio organismo já foi afetado.

O desempenho continua acontecendo.
Mas a vitalidade começa a desaparecer.

Talvez seja justamente nesse ponto que o debate sobre alta performance precise ser reorganizado.

Alta performance não deveria exigir que alguém sustente níveis contínuos de desgaste físico, emocional e psíquico.

Responsabilidade profissional não deveria implicar a necessidade de viver permanentemente em estado de alerta.

E sucesso profissional não deveria depender da capacidade de suportar um tipo de pressão que, ao longo do tempo, compromete a própria saúde.

Se queremos discutir seriamente saúde mental no trabalho, talvez seja necessário ir além das recomendações de autocuidado.

Talvez seja preciso reconhecer algo mais incômodo.

Ambientes que produzem resultados consistentes também precisam ser capazes de sustentar as pessoas que produzem esses resultados.

Porque nenhuma carreira, por mais bem-sucedida que pareça, deveria custar a vida de quem a construiu.

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Eu fui ao Summit de Saúde Mental Corporativa com um olhar profissional.
Mas voltei de lá atravessada como mulher.

Durante os dois dias de evento, eu escutei dados, cases, modelos, normas, estratégias.
Ouvi sobre riscos psicossociais, sobre NR-1, sobre cultura organizacional, sobre liderança.
Vi empresas começando a estruturar aquilo que, por muito tempo, foi negligenciado: o cuidado com a saúde mental.

E, racionalmente, tudo aquilo fazia sentido. E para mim não era novidade e sim confirmações.

Mas o que eu não esperava, era o que veio depois.

Quando o evento terminou, eu senti um peso, uma falta de energia que não era comum e um cansaço que não parecia só físico.

Era como se algo tivesse sido acessado — mas ainda não compreendido.

E foi na madrugada de sexta para sábado que isso se revelou.

Vieram memórias.

Situações que eu vivi ao longo da minha trajetória no mundo corporativo.
Situações de pressão, de silêncio, de exigência excessiva.
Mas, principalmente, situações de assédio psicológico e moral que, naquele momento, eu não nomeava como tal.

Eu suportava.
Eu normalizava.
Eu seguia.

Porque, de alguma forma, aquilo “fazia parte do jogo”.

E foi ali que eu entendi: o que eu senti depois do evento não era cansaço. Era uma catarse.

Uma descarga emocional de tudo aquilo que, por anos, ficou sem elaboração.

E isso me trouxe uma clareza muito profunda.

Porque enquanto no Summit se falava sobre dados — mais de 546 mil afastamentos por transtornos mentais, um crescimento de mais de 200% em uma década — eu entendi que por trás desses números existem histórias.

Histórias como a minha.
E como a de tantas outras pessoas, ou melhor, mulheres que assim como eu, continuam adoecendo em ambientes que normalizam o excesso, o medo e o silêncio.

E aí, uma frase que ouvi durante o evento voltou com força:

“Independente da norma, é dever da organização cuidar da saúde mental dos colaboradores.”

Isso não é sobre tendência.
Não é sobre inovação.
Não é sobre diferencial competitivo.

É sobre responsabilidade.

E, ainda assim, o que vemos são organizações que continuam operando em modelos que adoecem — e depois tentam remediar aquilo que ajudaram a construir.

Foi nesse ponto que algo mudou, porque eu entendi que não se trata mais apenas de compreender. Se trata de se posicionar. E eu estou pronta!

Pronta para lutar — mas não de qualquer forma.

Não no embate vazio. Não na crítica superficial.

Mas de forma inteligente, estratégica e assertiva. Organizando o debate sobre saúde mental e burnout me utilizando de dados, leis publicas, meu conhecimento psicanalítico, neurocientífico e da minha experiência de ter vivenciado 2 burnouts no ambiente corporativo.

E assim, levando para dentro das empresas aquilo que, de fato, transforma:

Consciência.
Estrutura.
Responsabilização.
E, principalmente, humanidade.

Porque não existe performance sustentável em ambientes adoecidos. E também não existe cultura saudável sem enfrentamento do que precisa ser revisto.

A saúde mental no trabalho não pode mais ser tratada como discurso, ela precisa ser sustentada como prática.

E talvez a grande virada não esteja apenas nas empresas, mas nas pessoas que, como eu, decidiram não normalizar mais aquilo que as adoeceu.

Esse texto não é só um relato.

É um marco.

De um lugar que eu atravessei.
E de onde eu escolho, conscientemente, não voltar.

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Existe um tipo de cansaço muito particular que aparece na vida de muitas mulheres que ocupam posições de alta responsabilidade profissional.

Não se trata apenas de excesso de trabalho e nem sempre há um evento específico que explique o desgaste. Do lado de fora, muitas vezes tudo parece funcionando bem: a carreira avança, os resultados aparecem, o reconhecimento profissional acontece.

Mas, ao mesmo tempo, surge uma sensação persistente de insuficiência.

Mesmo quando o trabalho está sendo bem executado, permanece a impressão de que algo ainda precisa ser feito melhor. Há sempre mais uma entrega possível, mais uma responsabilidade a assumir, mais uma demanda que parece urgente.

Esse estado de atenção permanente costuma ser acompanhado por outro fenômeno mais silencioso: a dificuldade de descansar sem culpa.

Quando o ritmo diminui, muitas mulheres relatam uma sensação curiosa de desconforto. Parar não produz imediatamente descanso. Produz inquietação. A mente rapidamente começa a revisar pendências, antecipar problemas ou lembrar tarefas que ainda poderiam ser resolvidas.

O descanso passa a ser vivido quase como uma suspensão provisória do dever.

Durante muito tempo, esse tipo de experiência foi interpretado como uma questão individual, relacionada à forma como cada pessoa organiza sua relação com o trabalho. Algumas leituras apontam para traços de perfeccionismo, outras falam em excesso de responsabilidade ou dificuldade em estabelecer limites.

Essas explicações não estão completamente erradas. Mas talvez não sejam suficientes.

Porque essa culpa não surge apenas de características individuais. Ela também se forma dentro de estruturas profissionais que associam valor pessoal à capacidade de desempenho contínuo.

Ambientes onde a disponibilidade constante é interpretada como comprometimento. Onde a rapidez nas respostas se torna sinônimo de competência. Onde a pessoa que sustenta pressão sem demonstrar desgaste passa a ser vista como especialmente preparada.

Nesse contexto, muitas mulheres altamente competentes aprendem, de forma gradual, que sua legitimidade profissional depende da capacidade de dar conta.

• Dar conta das metas.

• Dar conta das responsabilidades.

• Dar conta das expectativas explícitas — e muitas vezes também das implícitas.

Com o tempo, essa lógica deixa de ser apenas uma exigência externa e passa a organizar a relação da pessoa consigo mesma.

Na linguagem psicanalítica, poderíamos dizer que o olhar avaliador do ambiente é internalizado. Aquilo que antes vinha de fora — metas, expectativas, reconhecimento — passa a ser reproduzido internamente como uma espécie de vigilância constante.

O sujeito começa a se observar como se estivesse sempre sendo avaliado.

É por isso que, mesmo quando o trabalho está sob controle, a sensação de dever raramente desaparece completamente. Existe sempre a impressão de que ainda seria possível fazer um pouco mais.

Essa dinâmica não é apenas psicológica. Ela também tem um correlato fisiológico.

Ambientes profissionais caracterizados por pressão constante, prazos curtos e alta responsabilidade ativam repetidamente os sistemas neurobiológicos associados à resposta ao estresse. O cérebro passa a operar com maior ativação de circuitos ligados à vigilância e à antecipação de ameaça — particularmente aqueles relacionados à amígdala e ao eixo hipotálamo-hipófise-adrenal, responsáveis pela liberação de hormônios como o cortisol.

Quando essa ativação se torna crônica, o organismo começa a se acostumar a funcionar em estado de alerta.

Mesmo nos momentos de pausa, o sistema nervoso continua operando como se algo ainda precisasse ser resolvido. A mente permanece ativa, revisando tarefas, antecipando cenários ou buscando formas de retomar o controle.

É por isso que, para muitas pessoas em posições de alta responsabilidade, descansar não é apenas uma decisão comportamental. É também um processo fisiológico que precisa ser reaprendido.

A culpa aparece justamente nesse ponto.

Do ponto de vista psíquico, ela funciona como um mecanismo de manutenção do desempenho. Se descansar produz desconforto, o retorno ao trabalho se torna quase inevitável. A atividade profissional volta a ocupar o centro da vida não apenas por exigência externa, mas também porque ela alivia momentaneamente a tensão interna.

O trabalho passa a funcionar como regulador psíquico.

Mas esse tipo de funcionamento cria um paradoxo difícil de sustentar no longo prazo.

De um lado, profissionais extremamente competentes, capazes de lidar com contextos complexos e assumir responsabilidades relevantes dentro das organizações. De outro, uma relação cada vez mais instrumental com o próprio tempo e com o próprio descanso.

Quando a capacidade de pausa se fragiliza, o trabalho passa a ocupar um espaço cada vez maior na vida psíquica. O tempo livre deixa de ser um lugar de recuperação real e passa a funcionar apenas como intervalo entre uma demanda e outra.

Aos poucos, o cansaço deixa de ser percebido como sinal de desgaste e passa a ser interpretado como parte natural da trajetória profissional.

Talvez seja por isso que tantas mulheres de alta performance convivam com uma forma de esgotamento que raramente é nomeada.

Não é necessariamente o colapso que chama atenção.
É a dificuldade crescente de existir fora da lógica da entrega.

E talvez a pergunta mais importante não seja apenas por que tantas mulheres se sentem culpadas ao descansar.

Talvez a pergunta mais difícil seja outra.

Que tipo de cultura profissional transformou o descanso em algo que precisa ser justificado — mesmo por pessoas que já provaram, inúmeras vezes, sua capacidade de sustentar o trabalho?

Existe um momento bastante comum na trajetória de muitos profissionais em que o cansaço começa a ser acompanhado por uma pergunta silenciosa.

Ela não aparece necessariamente em voz alta. Surge mais como um pensamento insistente que atravessa a rotina: talvez o problema seja comigo.

A pessoa continua trabalhando, continua sendo reconhecida pela competência técnica, continua ocupando um lugar de responsabilidade dentro da organização. Mas, ao mesmo tempo, começa a sentir que algo já não funciona da mesma forma. O trabalho que antes parecia desafiador passa a produzir um tipo de desgaste difícil de explicar.

Nesse ponto, muitos profissionais tentam reorganizar a própria vida na tentativa de recuperar equilíbrio. Ajustam a agenda, buscam novas práticas de autocuidado, tentam administrar melhor o tempo e as emoções. A ideia subjacente é relativamente simples: se eu conseguir me estruturar melhor, talvez consiga sustentar o ritmo novamente.

Esse movimento não é irracional. Ele responde diretamente à forma como o sofrimento no trabalho tem sido narrado nas últimas décadas.

O discurso dominante sugere que o burnout é consequência de uma incapacidade individual de administrar pressão. Nessa lógica, profissionais mais preparados emocionalmente seriam capazes de sustentar níveis elevados de exigência sem colapsar. A exaustão passa a ser interpretada como um problema de adaptação.

O efeito dessa narrativa é sutil, mas profundo.

Quando o sofrimento aparece, a primeira reação tende a ser introspectiva. Em vez de interrogar as condições que produzem o desgaste, o olhar se volta para dentro. O profissional começa a investigar suas próprias fragilidades: talvez eu precise desenvolver mais resiliência, talvez eu precise aprender a lidar melhor com a pressão, talvez eu precise simplesmente aguentar mais.

Mas essa forma de compreender o burnout deixa uma dimensão fundamental fora da equação.

Ela ignora o fato de que o trabalho contemporâneo passou por transformações estruturais importantes nas últimas décadas. Ambientes organizacionais cada vez mais orientados por velocidade, metas móveis, instabilidade econômica e pressão constante por performance criaram um tipo de exigência psíquica muito específico.

Não se trata apenas de trabalhar mais horas.

Trata-se de sustentar permanentemente um nível elevado de atenção, responsabilidade e adaptação diante de contextos muitas vezes imprevisíveis. O profissional precisa tomar decisões rápidas, lidar com mudanças frequentes, administrar conflitos e, ao mesmo tempo, continuar entregando resultados consistentes.

Esse tipo de dinâmica produz um fenômeno curioso.

Muitas pessoas continuam funcionando com alto nível de competência técnica, mas começam a operar em estado de alerta constante. O corpo permanece tensionado, a mente se mantém ocupada com problemas futuros, e a sensação de urgência passa a organizar grande parte da experiência profissional.

Com o tempo, essa forma de funcionamento cobra um preço.

O desgaste emocional se acumula, a capacidade de recuperação diminui e a relação com o trabalho começa a se tornar mais pesada. Ainda assim, o sofrimento costuma ser vivido como uma falha pessoal.

Talvez eu não seja forte o suficiente.
Talvez outras pessoas consigam lidar melhor com isso.
Talvez eu simplesmente não tenha o perfil necessário.

O problema é que essa interpretação obscurece uma pergunta mais difícil.

Se tantas pessoas competentes, comprometidas e experientes estão começando a apresentar sinais semelhantes de esgotamento, talvez o fenômeno não possa ser explicado apenas em termos individuais.

Talvez o burnout seja menos sobre fragilidade pessoal e mais sobre a forma como o trabalho passou a ser organizado.

Quando estruturas profissionais exigem disponibilidade constante, responsabilidade difusa e adaptação permanente a contextos instáveis, o esgotamento deixa de ser uma exceção. Ele passa a se tornar uma consequência previsível.

Nesse cenário, o sofrimento não surge porque algumas pessoas são menos capazes de sustentar pressão. Ele surge porque o sistema exige níveis de sustentação psíquica que dificilmente podem ser mantidos indefinidamente.

Reconhecer essa dimensão estrutural não elimina a responsabilidade individual pelas próprias escolhas e limites. Mas muda profundamente a forma como o fenômeno é interpretado.

O burnout deixa de ser visto como uma falha privada e passa a ser compreendido como um sintoma de algo maior: uma organização do trabalho que normalizou exigências difíceis de sustentar no longo prazo.

Talvez seja justamente por isso que tantas pessoas demoraram tanto tempo para compreender o que estava acontecendo com elas.

Porque, quando o sofrimento se instala dentro de uma lógica considerada normal, ele raramente é percebido como um problema da estrutura.

Ele é vivido, primeiro, como um problema de quem não conseguiu aguentar.

E, muitas vezes, é exatamente nesse ponto que a história começa a se repetir.

Existe um tipo de cansaço que raramente aparece nas conversas profissionais de forma direta.

Ele não costuma se manifestar como colapso visível. A pessoa continua trabalhando, continua participando de reuniões, continua entregando resultados. Do lado de fora, a rotina segue aparentemente intacta. Mas, por dentro, algo começa a se modificar de forma lenta e quase imperceptível.

Esse tipo de desgaste costuma aparecer primeiro em pequenos sinais: uma dificuldade crescente para desligar do trabalho ao final do dia, a sensação de que a mente permanece ativa mesmo quando o corpo já deveria descansar, ou aquela impressão difusa de que a responsabilidade nunca termina completamente.

Curiosamente, quando esse estado se prolonga por muito tempo, a interpretação mais comum tende a recair sobre o próprio indivíduo. A pessoa começa a se perguntar se está falhando em alguma dimensão da própria organização interna. Talvez eu precise administrar melhor meu tempo. Talvez eu precise cuidar mais de mim. Talvez eu precise aprender a lidar melhor com a pressão.

Essas perguntas são compreensíveis. Mas elas carregam um pressuposto silencioso: o de que o problema está, essencialmente, na capacidade individual de adaptação.

O que raramente é interrogado é a própria estrutura do trabalho que está sendo sustentada.

Nas últimas décadas, o mundo profissional passou por uma transformação profunda na forma como organiza responsabilidade, decisão e desempenho. Em muitos ambientes, o trabalho deixou de ser apenas uma sequência de tarefas delimitadas no tempo. Ele passou a exigir um tipo de presença psíquica contínua.

Não basta executar uma atividade e concluí-la. É preciso antecipar cenários, administrar incertezas, responder rapidamente a mudanças e sustentar níveis elevados de atenção por longos períodos. O trabalho se expande para além da tarefa concreta e passa a ocupar o campo mental do profissional de forma quase permanente.

Esse tipo de funcionamento cria uma condição bastante particular: a pessoa continua performando, mas começa a operar em estado de alerta constante.

A longo prazo, esse estado cobra um preço silencioso.

O corpo permanece tenso mesmo nos momentos de descanso. A mente se mantém ocupada com problemas que ainda nem aconteceram. O tempo livre passa a ser vivido não como espaço de recuperação, mas como intervalo entre uma demanda e outra.

Quando esse processo se prolonga por anos, muitas pessoas altamente competentes começam a experimentar uma sensação paradoxal. Elas continuam entregando resultados, mas já não reconhecem no trabalho a mesma vitalidade que antes sustentava sua dedicação.

Em muitos casos, essa experiência é vivida de forma solitária. Porque a linguagem disponível para descrevê-la ainda é profundamente individualizante. Fala-se em autocuidado, em gestão emocional, em desenvolvimento de resiliência.

Tudo isso pode ter valor. Mas essas abordagens frequentemente deixam de lado uma pergunta mais difícil.

Que tipo de organização do trabalho exige que tantas pessoas permaneçam permanentemente disponíveis para lidar com pressões que nunca se encerram completamente?

Talvez parte do sofrimento contemporâneo no trabalho não esteja relacionada apenas ao volume de tarefas, mas à forma como a responsabilidade se tornou difusa, contínua e, muitas vezes, sem bordas claras.

Quando essa lógica se normaliza, o esgotamento deixa de ser percebido como consequência de uma estrutura exigente e passa a ser interpretado como limite individual.

E talvez seja exatamente aí que o problema começa a se tornar invisível.

Porque, muitas vezes, o colapso não nasce do excesso repentino. Ele nasce da repetição prolongada de exigências que, pouco a pouco, passam a ser tratadas como naturais.

O momento em que alguém finalmente quebra costuma chamar atenção. Mas o processo que levou até ali quase sempre aconteceu em silêncio.

E, na maioria das vezes, começou muito antes — no instante em que aquilo que já não era sustentável passou a ser tratado como simplesmente parte do trabalho.

Foi ali que aprendi duas coisas que quase nunca aparecem no discurso público sobre trabalho, que foram:

1. A primeira é que empresas funcionam com lógica, estrutura, estratégia e poder.

2. A segunda é que as pessoas que sustentam essa lógica muitas vezes estão emocionalmente exaustas.

Na época, eu ainda não tinha a linguagem para explicar o que estava vendo, eu só percebia um padrão.

Profissionais altamente competentes começando a duvidar de si mesmos, lideranças fortes funcionando no limite e gente extremamente responsável acreditando que o problema era falta de resiliência pessoal, incluindo eu mesma!

Anos depois, já atuando como psicanalista clínica, comecei a ouvir versões muito parecidas dessas histórias dentro do consultório.

Executivas brilhantes dizendo:

“Talvez o problema seja comigo.”
“Eu que não estou sabendo lidar.”
“Eu deveria aguentar mais.”

Mas quanto mais eu escutava, mais uma coisa ficava evidente e eu conseguia entender o que aconteceu comigo. O sofrimento não era apenas individual, ele era estrutural.

Foi nesse ponto que minha trajetória profissional começou a se reorganizar.

Hoje eu trabalho na interseção entre três territórios que raramente conversam entre si:

• a clínica psicanalítica;

• o mundo do trabalho contemporâneo;

• e o debate público sobre saúde mental.

Eu não falo de saúde mental como uma pauta de autocuidado ou bem-estar genérico. Falo de saúde mental como leitura de realidade.

Porque burnout não começa no colapso. Ele começa quando uma estrutura inteira normaliza o excesso.

Por que criar um Substack agora

As redes sociais são importantes, mas elas têm um limite. Elas privilegiam velocidade, simplificação e respostas rápidas.

Só que saúde mental no trabalho não é um tema simples. Esse tema envolve poder, cultura organizacional, identidade profissional, culpa, desempenho, silêncio e sobrevivência emocional.

Esse tipo de conversa precisa de mais espaço e por isso estou criando esta newsletter.

Aqui eu quero organizar reflexões que vão além de posts rápidos ou frases de efeito.

A ideia é construir, ao longo do tempo, um espaço de pensamento sobre:

– por que o trabalho contemporâneo está adoecendo tantas pessoas
– o que o burnout revela (e o que ele esconde)
– os limites do discurso de autocuidado
– o impacto psíquico de ambientes de alta performance
– como líderes e profissionais podem sustentar carreira sem se destruir no processo

Não se trata de oferecer respostas rápidas.

Se trata de organizar compreensão.

O que você vai encontrar aqui

Esta newsletter vai seguir três linhas principais de reflexão.

A primeira é o trabalho real.

Não o trabalho idealizado em discursos corporativos, mas o que de fato acontece nas organizações: pressão por performance, ambiguidade, decisões difíceis, medo, culpa e esgotamento silencioso.

A segunda é a leitura clínica do sofrimento no trabalho.

Aqui entra a psicanálise aplicada à vida profissional: como sintomas, crises de identidade, ansiedade e burnout se relacionam com estruturas organizacionais e narrativas de sucesso.

E a terceira é a sustentação profissional de quem cuida ou lidera.

Porque ajudar pessoas, liderar equipes ou tomar decisões difíceis exige muito mais do que técnica. Exige leitura de contexto, limite emocional e clareza de posição.

Frequência

Pretendo publicar aqui uma vez por semana!

Sem excesso de conteúdo. Mas com densidade suficiente para que cada texto realmente ajude a organizar pensamento.

Para quem é este espaço

Esta newsletter é especialmente para pessoas que trabalham em contextos de alta exigência intelectual ou emocional.

Lideranças.
Profissionais altamente responsáveis.
Psicanalistas e profissionais da saúde mental.
Pessoas que sentem que o debate público sobre saúde mental no trabalho ainda é superficial demais.

Se você já teve a sensação de que está tentando se cuidar, se organizar, se esforçar mais…
e mesmo assim algo continua fora do lugar, talvez esta conversa faça sentido para você.

Se este tipo de reflexão te interessa, você pode se inscrever para receber os próximos textos.

Sem promessa de soluções rápidas!

Mas com o compromisso de pensar com mais profundidade sobre algo que atravessa a vida de quase todos nós: a relação entre trabalho, sofrimento e saúde mental.